1.0
Pengenalan
Menurut Merriam-Webster (2015)
‘pengurusan’ didefinisikan kepada 3 iaitu:
(i). perbuatan atau kemahiran mengawal dan membuat keputusan mengenai
perniagaan, jabatan, pasukan sukan, dan lain-lain. (ii). orang-orang yang
membuat keputusan mengenai perniagaan, jabatan, pasukan sukan, dan lain-lain.
(iii). perbuatan atau proses membuat keputusan bagaimana untuk menggunakan
sesuatu. Manakala menurut istilah bahasa yang dirujuk kepada Kamus Dewan (2014)
menerangkan pengurusan bermaksud perihal mengurus sesuatu, perihal mengurus.
Pengurusan memerlukan struktur
organisasi dalam mencapai rancangan dan tindakan. Ini bagi memastikan setiap
arahan yang diatur oleh pihak atasan dapat dicapai secara horizontal dan
vertical oleh kakitangan yang berada di bawah. Terdapat pelbagai corak dan
fungsi struktur organisasi. Menurut BusinessDictionary (2015) menerangkan
struktur organisasi bermaksud susunan hierarki biasanya garis kuasa,
komunikasi, hak dan tanggungjawab sesebuah organisasi. Struktur organisasi
menentukan bagaimana peranan, kuasa dan tanggungjawab yang diberikan, dikawal
dan diselaraskan, dan bagaimana aliran maklumat antara pelbagai peringkat
pengurusan. Struktur bergantung kepada matlamat dan strategi organisasi. Dalam
struktur organisasi, lapisan pengurusan atasan mempunyai kuasa membuat
keputusan dan mempunyai kawalan ketat ke atas jabatan dan bahagian. Dalam
struktur organisasi, kuasa membuat keputusan diagihkan, jabatan dan bahagian
mungkin mempunyai darjah kebebasan yang berbeza.
Struktur organisasi sangat
penting di dalam mencorak hala tuju sesebuah syarikat tidak kira kecil atau
besar perniagaan yang terlibat. Pengurusan strategik perlu mereka bentuk
organisasi dengan betul jika ia berkesan bagi strategi tertentu (Fiedler, 1984;
Feghhi Farahmand, 2005). Oleh kerana banyak masalah timbul apabila syarikat
menjadi terlalu besar dan rantaian perintah menjadi terlalu panjang. Pengurus
strategik cenderung kehilangan kawalan ke atas hierarki, yang bermaksud bahawa
mereka kehilangan kawalan ke atas strategi mereka (Salvendy, 1992; Feghhi
Farahmand, 2005).
Sebaliknya, perlaksanaan
strategi yang berjaya bergantung kepada memilih struktur dan kawalan sistem
yang betul untuk dipadankan dengan strategi syarikat (Fiedler, 1996;
Bertalanffy, 1963; Duncan, 1999). Alat asas pelaksanaan strategi adalah reka
bentuk organisasi (Perrow, 2000; Feghhi Farahmand, 2000). Reka bentuk campuran
struktur dan kawalan yang tepat di peringkat perniagaan adalah kesinambungan
bentuk jabatan fungsional syarikat melalui integrasi dan pembezaan (Harington,
1982; Freeman, 1994; Feghhi Farahmand, 2005). Oleh itu, corak dan bentuk
sesuatu struktur carta organisasi yang tepat sangat penting di dalam penubuhan
dan perjalanan bagi sesebuah syarikat. Walaupun begitu pemilihan carta agak
subjektif dalam menetapkan struktur mana yang paling terbaik.
2.0
Struktur Fungsi
Rajah 1.0
Dalam struktur organisasi
fungsi, hubungan pelaporan organisasi dikumpulkan berdasarkan penugasan dan
kepakaran khusus, atau kawasan fungsian. Sebagai contoh, mungkin terdapat
jabatan yang berasingan untuk pemasaran, perakaunan, dan kejuruteraan. Secara
umumnya, semua ketua fungsi akan melapur terus kepada Presiden syarikat atau CEO.
Rajah 1.0 di atas menerangkan tentang contoh carta
organisasi struktur fungsi. Carta struktur fungsi disusun seperti berikut.
Untuk pengurusan tahap tertinggi syarikat ini diterajui oleh seorang Pengarah
Urusan. Beliau dibantu oleh seorang setiausaha dan di bawah pengurusan pengarah
urusan terdapat tiga jabatan iaitu kewangan, komersial dan operasi.
Di bawah jabatan kewangan
terdapat lima sub unit iaitu perbendaharaan dan perbankan, sumber manusia /
pentadbiran, pemerolehan, perundangan / kesetiausahaan, dan teknologi maklumat.
Kemudian, di bawah jabatan komersial terdapat tiga sub unit iaitu pembangunan
perniagaan, pemasaran dan jualan dan perkhidmatan. Manakala di bawah jabatan
operasi terdapat empat sab unit iaitu logistik, teknikal, perbekalan dan agensi
dan kakitangan.
Terdapat beberapa kelebihan
dalam kumpulan kakitangan mengikut struktur fungsi: Antaranya kakitangan
diuruskan oleh seseorang yang berpengalaman dalam bidang khusus yang sama di
mana mereka dapat memahami dan meninjau pekerja bawahan mereka. Kakitangan
bawahan pula hanya bertanggungjawab melaporkan diri kepada seorang penyelia
mengikut jabatan. Kakitangan juga mempunyai peluang untuk kenaikan pangkat
dalam bidang kerja mereka, yang memberikan peluang untuk mereka kekal dalam
jangka masa yang panjang. Syarikat mendapat kelebihan kepakaran dan pengetahuan
mereka setiap masa. Kakitangan juga boleh belajar kemahiran baru dan bekerja
dalam bidang mereka di jabatan yang sama, yang membolehkan perkongsian
pengetahuan dan menambah pendapatan daripada pekerjaan sampingan.
Namun struktur fungsi juga
mempunyai beberapa kelemahan, antaranya: kawasan fungsian mungkin mempunyai
masalah dengan fungsi kerja yang lain. Sering terdapat persepsi bahawa mereka
bersaing dengan jabatan yang lain untuk mendapatkan pertambahan sumber dan
kurang pemahaman di antara jabatan dan sub unit lain lakukan untuk syarikat.
Jadi, sebagai contoh jabatan kewangan memerlukan satu jumlah pekerja tambahan,
tetapi keputusan kewangan syarikat menunjukkan keperluan untuk tambahan kakitangan
di jabatan kewangan tidak diperlukan ini akan menyebabkan kekecewaan berlaku di
dalam jabatan tersebut dan pihak pengurusan hanya tertumpu pada bidang yang
mendatangkan sumber baru tanpa pertambahan dalam aspek pengurusan kakitangan.
Sebagai sebuah syarikat yang berkembang lebih besar, kawasan fungsi boleh
menjadi sukar untuk diuruskan kerana saiz mereka. Mereka seolah-olah menjadi
hampir seperti syarikat-syarikat kecil sendiri di dalam sebuah syarikat yang
besar, dengan keadaan budaya, kemudahan, dan pengurusan mereka sendiri. Kawasan
fungsi boleh menjadi terganggu dengan matlamat dan tumpuan mereka sendiri,
bukan kepada objektif syarikat secara keseluruhan. Sebagai contoh, mungkin ada
keinginan oleh unit Teknologi Maklumat untuk pendekatan baru, seni sistem
komputer, tetapi objektif syarikat secara keseluruhan tertumpu kepada pasaran
dan menyokong pelaburan dalam produk-produk baru. Oleh kerana unit tidak
mempunyai gambaran keseluruhan perjalanan syarikat, penumpuan kepada matlamat
yang dipercayai adalah penting bagi mereka tetapi tidak menjadi keutamaan bagi pengurusan
atasan.
3.0 Struktur Geografi
Rajah 2.0
Struktur geografi terdapat
dalam beberapa organisasi. Dalam struktur ini, kumpulan pekerja syarikat yang
sama berada pada lokasi geografi tertentu. Struktur ini sering digunakan oleh
syarikat-syarikat yang terletak di luar negara dikenali sebagai syarikat
multinasional. Amalan ini biasanya menjadi pilihan pertubuhan-pertubuhan yang
berpangkalan di Amerika Syarikat. Pekerja dibahagikan kepada aspek geografi
yang berbeza. Sebagai contoh pekerja sebuah organisasi tunggal akan dibahagikan
sebagai pengurus operasi Asia Pasifik, jualan pengurus Eropah dan lain-lain.
Organisasi perniagaan yang besar menggabungkan strategi ini untuk membahagikan
kawasan-kawasan yang berbeza. Pelanggan juga boleh diuruskan secara berkesan
melalui pendekatan ini.
Rajah 2.0 di atas menunjukkan
carta organisasi struktur geografi restoran makanan segera McDonald. Melalui
carta di atas, McDonald kini diterajui oleh seorang ketua pegawai eksekutif
(CEO). Kemudian, beliau dibantu oleh Jabatan Kewangan. Di bawah jabatan
kewangan terdapat empat pecahan unit yang mengikut benua iaitu Amerika, Eropah,
Asia Pasifik dan lain-lain pertubuhan.
Terdapat beberapa kelebihan di
dalam struktur ini. Struktur geografi biasanya kompleks atau agak sukar tetapi
jika ia diurus dengan baik organisasi ini boleh mencapai matlamat mereka. Ia
boleh memberikan rasa tarikan kepada pelanggan dengan penjenamaan dan latar belakang
syarikat. Selain itu, ia dapat memenuhi keperluan pekerjaan tempatan. Ia juga,
membolehkan produk dan perkhidmatan yang dihasilkan dipasarkan ke negara-negara
yang berbeza. Penekanan boleh diperluaskan di kawasan-kawasan tertentu dan
strategi pemasaran yang berbeza boleh digunakan secara proaktif. Di samping itu
syarikat boleh mengurangkan tanggungan kewangan dengan mencari sumber tempatan
yang lebih dekat dan murah. Dengan cara ini, organisasi boleh mendapat manfaat
dalam rancangan jangka pendek dan jangka masa panjang.
Selain kelebihan tertentu
terdapat beberapa kelemahan struktur geografi. Antaranya, organisasi tidak akan
menanggung atau memulakan kos tambahan dalam struktur fungsi dan melaksanakan
struktur baru tersebut keseluruhan nya. Kos tambahan akan mempunyai kesan
negatif ke atas prestasi organisasi dan pemegang kepentingan organisasi mungkin
tidak menyokong pendekatan ini. Kerumitan struktur ini akan menambah kesukaran
dalam pengurusan dan pengurusan kanan organisasi akan menghadapi kesukaran dalam
menguruskan pekerja. Selain itu, keperluan kepada produk yang berbeza mengikut
kawasan benua boleh berlaku sebagai contoh bagi kawasan Eropah mereka tidak
menggemari makanan pedas manakala penduduk di kawasan Asia Tenggara amat
menggemari makanan pedas. Di samping itu, kesukaran untuk mengawal jabatan
boleh berlaku di mana jabatan-jabatan berada di kawasan geografi yang terletak
jauh antara satu sama lain.
4.0 Struktur Matriks
Rajah 3.0
Struktur pengurusan Matrix
menggabungkan penjabatan fungsian dan produk. Ia mengurus secara serentak
sebahagian daripada jabatan syarikat bersama-sama barisan produk atau projek
dan sebahagian daripadanya di sekitar garis fungsi untuk mendapatkan kelebihan
kedua-duanya. Gambar rajah model matriks (Lihat Rajah 3.0) menunjukkan bahagian
kumpulan produk yang berbeza, di sepanjang bahagian kiri jadual. Di sebelah
atas jadual yang sama pula jabatan fungsian yang berbeza, seperti kewangan,
pemasaran, dan pengeluaran. Dalam struktur matriks, setiap satu daripada
kumpulan produk akan bertemu dengan setiap kumpulan fungsi, menandakan hubungan
langsung antara pasukan produk dan bahagian pentadbiran. Dalam erti kata lain,
setiap pasukan yang ditugaskan untuk menguruskan kumpulan produk mungkin
mempunyai individu yang juga dipunyai oleh setiap jabatan fungsional, dan
sebaliknya.
Secara teorinya, pengurus
kumpulan projek dan pengurus kumpulan fungsi mempunyai kuasa lebih kurang sama
dalam syarikat. Seperti yang dinyatakan oleh matriks, ramai pekerja melaporkan
kepada sekurang-kurangnya dua pengurus. Sebagai contoh, ahli jabatan perakaunan
yang mungkin ditugaskan untuk bekerja dengan bahagian barangan pengguna, akan
melaporkan kepada pengurus kedua-dua jabatan. Secara umum, pengurus kawasan
fungsi dan bahagian melaporkan kepada pihak berkuasa tunggal, seperti
president.
Walaupun semua struktur
matriks melibatkan beberapa bentuk kuasa berganda dan kumpulan pelbagai
disiplin, terdapat beberapa variasi. Sebagai contoh, terdapat tiga model
pengurusan matriks asas yang dikenal pasti iaitu penyelarasan, berlapis, dan
peminjaman. Setiap satu daripada model boleh dilaksanakan dalam pelbagai bentuk
yang berbeza dari segi sifat-sifat yang berkaitan dengan peranan membuat
keputusan, hubungan dengan pembekal dan pembeli di luar, dan faktor-faktor
lain. Organisasi memilih model yang berbeza berdasarkan faktor-faktor seperti
persekitaran berdaya saing, industri, pendidikan dan tahap kematangan tenaga
kerja, dan budaya korporat yang sedia ada.
Kelebihan utama dalam struktur
matriks ialah ia memudahkan tindak balas pantas kepada perubahan dalam dua atau
lebih persekitaran. Sebagai contoh, sebuah syarikat telekomunikasi mungkin
sangat mengambil berat tentang kedua-dua peluang geografi yang tidak dijangka
dan modal terhad. Jabatan kewangan pada satu paksi dan bahagian geografi di
paksi lain, ia mungkin mendapat manfaat daripada setiap unit geografi saling
berkaitan dengan jabatan kewangannya. Sebagai contoh, katakan bahawa peluang
untuk membeli hak telefon selular untuk kawasan tertentu timbul. Struktur
matriks akan membolehkan syarikat itu untuk segera menentukan sama ada ia
mempunyai modal yang diperlukan untuk membeli lesen dan membangunkan kawasan
itu, atau jika ia harus mengambil kesempatan daripada peluang dalam satu lagi
kawasan.
Struktur Matrix adalah lebih
mendatar dan lebih responsif daripada lain-lain jenis struktur kerana mereka
membenarkan pertukaran maklumat yang lebih cekap. Kakitangan dari jabatan yang
berlainan bekerjasama rapat, mereka boleh berkongsi data yang akan membantu
mereka mencapai matlamat yang sama. Pada hakikatnya, seluruh organisasi menjadi
sarang maklumat; data disalurkan melintang dan menegak seperti manusia
bertukar-tukar pengetahuan teknikal, data pemasaran, idea-idea produk, maklumat
kewangan untuk membuat keputusan.
Selain kepantasan dan
fleksibiliti, organisasi matriks boleh memberi penggunaan yang lebih cekap
sumber-sumber lain struktur organik. Ini berlaku kerana pekerja sangat khusus
dan peralatan dikongsi oleh jabatan. Sebagai contoh, jika kepakaran seorang
pengatur cara komputer diperlukan di jabatan lain, dia boleh berpindah ke
jabatan itu untuk menyelesaikan masalahnya.
Lain-lain faedah pengurusan
matriks termasuk motivasi dan pengurus lebih cekap bertambah baik. Peningkatan
hasil motivasi dari membuat keputusan dalam kumpulan menjadi lebih demokratik
dan penyertaan setiap ahli yang memiliki pengetahuan khusus dari jadual dan
mempunyai kesan langsung kepada keputusan sehari-hari, mereka lebih cenderung
untuk mengalami tahap motivasi yang lebih tinggi dan komitmen kepada matlamat
jabatan-jabatan mereka. Lebih banyak hasil keputusan yang cekap daripada
pengurusan tertinggi yang boleh dilibatkan dengan itu kakitangan lebih
berpengetahuan tentang operasi harian syarikat. Penglibatan ini juga boleh
penambahbaikan rancangan jangka panjang.
Walaupun banyak kelebihan,
struktur pengurusan matriks telah dikritik sebagai mempunyai beberapa
kelemahan. Sebagai contoh, pengurusan biasanya mahal untuk dikekalkan,
sebahagiannya kerana memerlukan laporan yang lebih kompleks. Di samping itu,
ramai pekerja menjadi terganggu oleh kekurangan rantaian arahan dan
ketidakupayaan melihat siapa pengurus yang dipertanggungjawabkan. Antara
kritikan yang paling biasa pengurusan matriks adalah ia menyebabkan kekaburan
peranan dan konflik. Sebagai contoh, seorang pengurus fungsian memberitahu satu
perkara kepada orang bawahan, dan kemudian ketua produk / projek beritahu pula
sesuatu yang berbeza pula. Akibatnya, syarikat-syarikat yang berubah dari
struktur yang agak birokrasi kepada pengurusan matriks sering mengalami
pertukaran kakitangan yang tinggi dan rasa tidak puas hati di kalangan pekerja.
Sebagai contoh, satu kajian
menunjukkan bahawa antara tahun 1961 dan 1978 kira-kira satu perempat daripada
semua hospital universiti di Amerika Syarikat berpindah ke unit atau pengurusan
struktur matriks. Menjelang tahun 1970-an, hampir satu pertiga daripada
hospital telah menolak konsep itu, alasan seperti kos yang tinggi, jumlah
dagangan yang berlebihan, dan konflik interpersonal. Walaupun kajian hospital
mencadangkan bahawa pengurusan matriks adalah lebih sesuai untuk organisasi
yang lebih besar. Namun pengalaman General Motors Corp sebaliknya. Selepas
ujian tujuh tahun struktur matriks, GM membuang pengurusan matriks pada 1980-an
kemudian memihak kepada berorientasikan struktur produk iaitu organisasi yang
lebih tradisional. Ia dinamakan kekurangan pengawalan pengurus ke atas insentif
sebagai kelemahan utama sistem matriks.
Walaupun pengurusan matriks
sering dilihat dalam tahun 1970-an sebagai rawatan kepada reka bentuk
organisasi, keluasan yang dilihat sebagai berpotensi untuk permohonan telah
beransur-ansur berkurangan. Secara amnya, struktur matriks diandaikan paling
sesuai untuk syarikat besar yang beroperasi dalam persekitaran yang unik atau
pantas; sebuah syarikat arang batu perlombongan, sebagai contoh, mungkin kurang
cenderung untuk mendapat manfaat daripada struktur matriks berbanding sebuah
syarikat farmaseutikal. Pengurusan Matrix juga lebih baik diuruskan dan dikendalikan
oleh profesional atau separa profesional, contohnya, jurutera dan ahli sains.
Pengurusan Matrix juga memerlukan tenaga kerja yang mempunyai pelbagai set
kemahiran dan pekerja yang mempunyai kebolehan interpersonal yang kuat. Akhir
sekali, pengurusan matriks biasanya lebih berkesan apabila seorang pengurus
projek, yang secara teknikal yang bekerja di bawah kuasa suatu produk dan ketu
fungsi, diberi kuasa untuk membuat keputusan yang kritikal.
Kerana keterbatasan nya,
struktur pengurusan matriks kerap disepadukan ke dalam organisasi sebagai satu
aspek pelan yang lebih besar. Sebagai contoh, sebuah pasukan penyelidikan yang
dianjurkan untuk membangunkan produk baru mungkin diletakkan di dalam satu
bahagian dalam syarikat yang ditubuhkan sebagai matriks. Selepas peringkat awal
projek itu selesai, pengurusan produk yang berterusan mungkin dipindahkan ke
satu bahagian dalam syarikat itu yang dilihat lebih kepada struktur fungsi atau
produk / projek yang konvensional. Seperti yang dibuktikan oleh kejayaan NASA
pada 1960-an, pengurusan matriks adalah berkesan dalam mencapai projek
"kemalangan" dan berteknologi tinggi, seperti yang berkaitan dengan
perubatan, penyelidikan tenaga, aeroangkasa, pertahanan, dan ancaman yang
kompetitif.
5.0 Struktur Produk
Rajah 4.0
Rajah 4.0 di atas menunjukkan
carta organisasi struktur produk syarikat Sime Darby. Struktur ini berdasarkan
kepada produk-produk dan kakitangan dalam jabatan yang berbeza, setiap daripada
mereka bertanggungjawab untuk menghasilkan sesuatu produk atau perkhidmatan.
Sebagai contoh Sime Darby Berhad telah menghasilkan 6 jenis produk terdiri
daripada plantation (pertanian), property (hartanah), industrial, motor, energy
(kuasa) dan utilities dan healthcare ( penjagaan kesihatan).
Berdasarkan kepada struktur
jenis produk setiap jabatan mewakili 1 jenis produk atau pengeluaran
organisasi. Organisasi yang mengamalkan struktur produk seperti ini mempunyai
beberapa kelebihan. Antar kelebihan nya ialah struktur ini membolehkan pengurus
dan kakitangan mengembangkan pengalaman dan kepakaran mereka yang berkaitan
dengan aktiviti keseluruhan produk atau perkhidmatan yang dihasilkan. Di
samping itu, struktur produk membolehkan pengurusan menilai prestasi kerja bagi
setiap unit produk.
Namun begitu, struktur jenis ini juga mempunyai
beberapa kekurangan. Penyelia atau pengurus mungkin memberi tumpuan kepada
produk mereka sehingga mengabaikan aspek lain dalam organisasi. Perbelanjaan
pentadbiran juga meningkat kerana setiap produk mempunyai pakar-pakar dalam
bidang fungsinya sendiri.
6.0 Kesimpulan
Kesimpulannya setiap organisasi perlu
menetapkan bentuk struktur dan carta aliran pentadbiran dan aliran kerja yang
sesuai sebelum memulakan sebarang operasi kerja. Ini bagi memastikan segala
sumber tenaga, kewangan, hasil produk, kajian dan pelaburan yang dibuat berada
pada landasan dan operasi yang betul. Carta struktur organisasi boleh di
praktis kan bukan hanya kepada syarikat multinasional yang besar, ia juga boleh
di praktis kan oleh perusahaan sendiri atau kecil-kecilan.
Walaupun terdapat beberapa
kebaikan dan keburukan pada setiap struktur organisasi namun setiap struktur
berperanan memberi aliran hierarki kepada kuasa dan arahan kerja. Agak begitu
sukar bagi menetapkan struktur jenis apa yang paling baik untuk di praktis kan
bagi sesebuah organisasi, namun pengubah alihan
beberapa struktur organisasi yang paling sesuai boleh di
implementasi kan dari masa ke
semasa.
(2,503 Patah Perkataan)
Tiada ulasan:
Catat Ulasan